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    B2B、B2C等各种商业模式理论上各有各的优势,但在互联网世界里,阿里、京东等曾经赖以成功的B2B模式,却越来越令人望而生畏。许多传统B2B型公司被全球经济颓势和新兴的SaaS服务模式逼得走投无路。而CC视频正是一家典型的B2B型公司,主要为有在线视频需求的企业提供幕后视频技术服务,但其商业模式是为企业客户提供SaaS服务并按视频播放的流量和视频存储空间收取费用。目前其业务量已占国内整个在线视频技术服务行业的近6成,是当之无愧的行业霸主。

    说起来,这家公司从2005年成立至今,已发展将近10年,前6年一直默默无闻,其真正爆炸式的发展是在最近三年多的时间里实现的。2011年该公司获得B轮融资后,进行了大刀阔斧的改革和调整,次年公司业务量暴增800%,2013年又在此基础上再次暴增超过4倍,一跃而成为在线视频技术领域的龙头老大。

    2012、2013年间公司奇迹般的爆发,以至后来居上占据了行业领头羊地位,对此,CC视频高级副总裁董世永表示,这一来是由于公司在此前几年里对技术的深度研发和长期积累下来的良好用户口碑;二是由于CC视频所坚持的道路与时代的发展终于实现了“合轨”,换言之,是天时、地利、人和在此时相合,CC自然腾飞。

    而在记者看来,CC之所以能在B2B模式日渐遇冷的时代仍然做得风生水起,除董世永所强调的两点外,其所凭借的,也正是令传统B2B之路变得艰险的东西,即SaaS云服务。正是公司早期冒着倒闭的危险,砸锅卖铁咬牙打下的网络和云平台基础,令其后来即使遭遇B2B寒冬仍能逢凶化吉,并得以插上云时代的翅膀,实现了飞跃式的发展。

    不历苦痛不成其功

    2005年被称为中国的网络视频元年,优酷、土豆都是在这一年粉墨登场的,与此同时,十几名即将毕业的北大、清华学生在北京大学东门留学生创业园一间租来的会议室里围坐在一起,投票决定了新成立的北京梦之窗数码科技有限公司(即CC视频)的发展方向。在网络视频、图文聊天室、在线卡拉OK、互动游戏等诸多候选项目中间,投票结果选定了网络视频。

    许多人说,世上绝大部分成功,根本原因不在于他们做得有多好,而是因为他们站对了队。公司创始人张远主持的这场投票,排除了公司团队的其它所有奇思异想,决定了“梦之窗”今后始终朝向网络视频打开,无论刮风下雨,无论炎夏寒冬。在短暂尝试过烧钱做视频门户网站的业务模式之后,CC团队判断这一模式不适合自己,果断转型为视频技术提供商,并开始研发在线视频服务系统,建立自己的平台,这条路就一直走到了今天。

    在这条路上,创业者该遇到的压力,CC都遇到过。其间为了生存,CC团队攒过硬件,卖过软件,做过外包,建过网站。特别是在中国,做B2B起步注定比做B2C更加艰难。做B2C,道路是很清晰的,通行的模式就是把流量做起来,把用户聚集起来,然后靠广告收费。但做B2B则复杂得多,面对各种各样的行业企业和客户,用户需求千差万别,客户需要用到什么技术完全难以预计,应对这些需求,令年轻的团队疲惫不堪。不过在这个过程中,他们也积累了丰富的经验和精湛的视频处理技术,这段疲于奔命的经历反而积淀成了日后的财富。

    另一方面,2008年时,云计算在国内的发展环境不太好,视频云乃至“云”概念本身都不受信任,而做平台前期又需要投入大量资金,加上中国第三次互联网泡沫破灭,本就艰难存活的CC差点死掉。CC团队到处借钱度过了那最艰难的两个月,直到来自IDG的首轮风投近300万美元到位。但是随后而来的金融危机,以及在线视频行业的整体低迷和不确定性,让他们再次陷入了低谷。

    面对困境,有人提出公司改做其它来钱快的业务,比如外包做些项目,建建网站,或者做更赚钱的电子商务乃至游戏。当时就有民生银行找到CC,给两百万元让他们给建个网站,并负责代运营。当时的两百万元已经够这个团队活好几个月了,而以CC的技术,建个网站那是轻轻松松,这笔钱可谓触手可及。一边是压力一边是诱惑,团队内部也出现了动摇,很多人的心思都散了。但是经过一番痛苦挣扎,CC最终还是选择了坚持自己当初决定的方向。因为许多行业和企业都有在线视频的需求,但是当时在线视频的门槛很高,而大多数企业都不可能像优酷、土豆那样拿到大把资金去烧钱,其中的矛盾,就是CC的机遇。CC所做的就是将在线视频使用的高门槛降下来,让其成为一种方便、低成本、个性化的互联网应用。他们相信这条道路的前途无限光明,而困难则是暂时的,因此决定坚持下去。

    时代的发展最终没有辜负他们,CC缓了过来,不但没死,而且发展壮大了。2011年,CC视频获得B轮2000万美元风投。这轮风投让CC终于基本完善了自己的分发网络和节点,打消了诸多大客户对CC这样一家小公司的网络水平和设备条件的疑虑,在此基础上,CC的很多设想开始得以实现。当时张远说,“CC视频从 ‘兴建跑道’阶段进入了‘准备起飞’阶段。”

    “当棉花糖的那根棍儿”

    2011年下半年,董世永空降到CC视频,负责公司销售及市场等一系列工作。他到CC之后所做的第一件事,就是聚焦公司的业务。此前CC为了生存,不可避免地做了一些在线视频之外的业务来挣钱,董世永将这些边缘业务全部砍掉了,而且不许再做。

    在此过程中,有一件事对他产生了很大影响。2011年底,董世永到上海出差,与当时的上海文广新闻传媒集团(SMG)负责人洽谈时,对方说:“一年前你们上海分公司就来找过我们,但给我的印象不太好,来的人什么都不懂,对在线视频还没我懂得多。”其实CC视频在上海从来没有分公司,倒是在全国各地都有代理商,去找SMG的就是当时CC视频在上海地区的代理商。董世永在无奈辩解的同时,也意识到,CC所做的是技术服务,而服务是不可代理的。长期以来,这些代理商一直打着CC视频的旗号谈客户,但是由于它们的不专业,致使一些大客户与公司失之交臂。必须依靠CC自己的力量,将CC的品牌重新树立起来。于是,董世永为公司做了第二件事,将公司在全国的代理商都取消了。他所做的第三件事,是对公司的团队进行了完善和扩充。

    围绕这三件事,CC从2011年下半年到2012年,足足一年时间都是在进行各种改革和调整。董世永的改革推行起来并不容易。CC当时有很多代理商,各种边缘业务也不少,每年的代理费和边缘业务的收入加起来是个不小的数字,这都是看得见的钱,把这些都砍掉,等于断了公司很大一股现金流,这种事情遇到的阻力从来都不会小。在与公司团队进行沟通、达成一致的过程中,董世永产生了“棉花糖”的概念:“在线视频领域就像一支棉花糖,我们就是中间那根棍儿,也许我们会以这根棍儿为中心,逐步往外拓展,但无论是拓展还是回收,我们首先必须保证这根棍儿的凝聚和强度,这是CC的根本,是核心。”

    经过改革与调整,2012、2013年,CC连续突飞猛进,从团队建设、产品研发到用户口碑,都取得了极为丰硕的成果,并在各个行业全面开花。在高校和在线教育市场,CC经过长期的市场培育,也终于在这一年开始有了收获。这一切都是建立在此前的坚持与积累,以及长期针对不同行业打下的客户基础上。

    继续深度涉入在线教育市场

    人们常说,整个教育市场每年有几百上千亿元的规模,但这只是个理论上的规模,真正得以落实的只是很小一部分,而线上线下相融合是教育市场的大势所趋。但据董世永估计,真正做教育的机构,目前能拥有线上平台的还不到20%;而在线教育机构中,拥有移动学习平台的也不到一半。为此,几乎所有的投资人都认可在线教育市场的潜力,目前稍大一些的基金都有专门关注在线教育的投资经理,这在以前是难以想象的。在线视频是在线教育领域必需的业务载体,视频应用在这一领域已经相当成熟,CC作为一家用户和市场为导向的企业,必然会深度涉入在线教育市场。这就不难理解,为何CC作为一家面向几乎所有行业的视频技术服务商,其收入会有近60%来自在线教育市场了。

    近两三年间,在线教育的技术创新基本都集中在云计算、大数据和移动互联网三个概念之下。CC涉入在线教育,也主要是从这三个方面着手。

    2012年,移动学习的概念刚刚在国内开始普及时,CC就开始对移动学习进行了研究。当时国内两家有代表性的网校想抓住移动学习这个机遇,都想尽早推出自己的移动学习平台,CC就与它们一起开展了基于移动学习的开发和研究,并尝试了移动学习平台的打造。目前,CC的移动学习平台已经能够做到视频一次上传,在PC、手机、PAD甚至电视等多终端实现多码率、多清晰度同步播放。CC可以通过自己的SDK包的软件接口,为拥有App客户端的客户打通App与其它平台之间的通道,实现多平台同步。当然,如果你没有自己的App客户端,CC也可以帮你搭建。

    云计算在两年前还广受质疑,如今已是炙手可热。在云计算各种模型中,最贴近国内用户需求的是SaaS,它离用户最近,用户的付费意愿也最高。CC就是一家典型的SaaS模型的云视频技术服务公司。

    大数据实际是依赖云计算实现的。CC在自己平台的后台建了一个统计系统,每天大约能产生10亿条数据,这些数据包括视频播放的冷热点以及各种细节和信息,如某视频什么时候被什么人观看过,用什么设备观看的,用的什么操作系统⋯⋯还能统计到用户的行为数据,确定用户到底是看完了整段视频还是只看了5分钟,或是从5分钟直接拖动到了30分钟,等等。并能监控到播放的深度,进行高级统计和分析。例如,在视频播放的有些点上,有些人在播放过程中会反复拖动,该数据会被实时采集到后台,经过分析,这种行为通常意味着两种情况,一是这些点特别精彩;二是这些点是难点,学生听不懂。平台会据此生成数据报表和图表,及时反馈到用户的后台。在CC的计划中,不久之后,CC的平台还将能与用户的后台相互打通,进行API的对接,让用户可以在自己的后台上实时观察到这些数据。

    CC对所有跟视频相关的数据进行收集和统计。CC的平台支持非常丰富全面的数据统计项,这些统计项覆盖了几乎所有大众化需求比较集中的点,足以支撑用户的各种业务需求。

    领头羊的压力与雄心

    2014年是CC视频公司成立的第九个年头了,明年将是CC的十周年。9年多里,CC视频成功度过了几次互联网泡沫,从一群大学生合伙搭建的草台班子,发展成了在线视频行业内的霸主,这对于一家做B2B的小公司来说,完全可以称得上是奇迹了。当然,处于这个地位的CC也承受着很大的压力,身为领头羊,一举一动必然都要承受所有人的目光。CC是在线视频行业规则的制定者,这个角色听起来很“高大上”,但扮演起来其实压力很大。

    CC发现,这两年,在线视频领域的需求出现了新动向。CC过去做视频,用户可以忍受10秒的缓冲,而现在有的用户连两秒都等不了,用户普遍要求享受更加高效的服务,以及使用更加个性化的产品和设计。CC应对新的变化,对自己的产品和服务进行了提升,保持了在行业内的绝对优势。如倍速播放、自定义转码、多终端加密等技术,都是CC这两年里在原有平台上实现的创新和提升。其中,自定义转码原先只是相对固定的“多码流转码”,现在则可以充分满足用户个性化的需求了。CC对视频的加密原先只支持在PC端进行,今年年初实现了DRM2.0多终端加密,将移动端和PAD端也完全统一了进来。加密技术听起来不稀奇,但是国内能够做得好,而且拥有自己专利的并不多,CC的DRM2.0在国内是比较领先的。对于比较关注内容保护的教育行业来说,能够实现多终端加密,绝对是个好消息。

    在一定程度上超越了自我的CC,有压力,但更有雄心。在2012年底、2013年初召开的CC视频年会上,董世永曾首次提出了CC发展的“五年规划”,定下了CC在未来5年间的发展节奏和每一年所要实现的目标。董世永表示,CC的最终目标是成为一家世界级的视频云服务提供商。

    而CC发展到今天,确实已经不仅仅是一家技术提供商,而是成长为了一个资源整合的平台。在这个平台上,客户涉及司法、会计、建筑、公务员、人力、金融、医学等各行各业,已经积累了足够的用户和足够的数据,依据这些,CC正在尝试做几件事。

    一是试图确定在线视频行业的一些新标准。比如首播时间的合格线,是否可能由现在的5秒标准进一步缩短为3秒、2秒;二次缓冲时间到底多长才合格,等等。董世永认为,这也是作为行业领导者应该做的事。

    二是考虑借这个平台,将公司的上下游打通,为有相应需求的客户整合上下游的资源,实现客户间的需求对接,并在此基础上打造一套生态链。董世永告诉记者,他已经撮合成功了几十个客户之间的合作,而后期,CC不排除会通过并购等方式构建起一套完整生态链的可能。“只要平台上有两千家客户,就足以支撑一套完整的生态链运行了。”董世永说。

    如果CC的计划真的逐步得到实现,未来在这样平台上,可能会诞生一种新的业务模式,那种模式将有别于淘宝,有别于京东,但它到底是什么,现在还说不清道不明,我们惟有拭目以待。

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