“4+1”分层培养,让你迅速储备下一层级领导力! - 中培新媒—培训行业新媒体 企业大学联合会媒体平台
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    管理者通常分为三层,即高层、中层、基层,分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理等职位。

    但是如果体系化地来说,可以将董事长、VP等作为最高层,同时在基层以下设置预备层,也就是即将成为基层管理者的高潜员工。

    每一层级的管理者培养都有其关键要素。组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划,且要提前培养,让本级管理者快速具备下一层级的领导力。身处独具特色的互联网公司,更需转换思维来应对领导力发展的挑战。

    科学分层 明确培养重点

    全球性的传统大型企业可能会将领导梯队分级为六层,而在现代企业中,“4+1”的分层则比较普遍。

    “1”即最高层,他们很多已经是业界领袖,主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。

    培训部门一般已经无法为他们提供合适的课程,而是请外部教练,给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换,与高手坐在一起,探讨人性,切磋“论道”。对于“4”的各级,则有诸多培养关键。

    高层:定战略 搭班子

    事业部总经理需要更多的行业信息的交流,以及与同行在业务上的切磋,促使自己开拓思维、碰撞火花、制订战略。他们必须向外看,要有看清行业大势的眼光,拥有从外界获取信息的高超能力。对内则要分析发展路径,整体把握公司的资源调配,扮演“航母驱逐舰舰长”的角色。

    优秀的高层领导者在制订战略方向时,最主要的是将业务战略和人才战略想的明白透彻,知道需要的人才从哪里可以得到,建设人才梯队,调动员工积极性,固化流程。他们最主要的工作是带领团队保证战略目标的有效达成。

    中层:承上启下 战略分解

    部门经理要管理一个大的模块或职能部门,主要要求是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向,纵向就是让上下打通,使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局,打造一个高效的通道,从而上面的信息能够有效地传达下去,下面该上报的事情能够迅速上报。

    横向则是从业务价值链考虑,由用户端起步,横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等,包括服务支撑部门。中层领导者应明确,在公司端到端的为用户服务的过程中,你的团队处于什么样的地位,起到什么样的作用;同时,要注意个人形象,打好人脉基础,熟悉所有的环节,不仅清楚地知道内部资源状况,还要梳理与每个资源的关系。

    中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后,怎样将队伍建起来,是中层必须要考虑的问题。

    基层:学会用人 高效执行

    一线经理需要注意的是掌握通用管理技能,扩大视野。对这一层级而言,最关键的是执行,深谙完成任务的工具、基本流程及技术,能够对下属进行技能辅导。

    刚刚成为一名真正的管理者的基层经理,首先要注重管人与管事的时间比例分配,需要更侧重于维护上下级关系,核心目的是要懂得团队里每个不同特质的人。“学会用人”在领导力初级阶段很重要。

    从预备阶到初阶,是从一个独立贡献者到真正带队伍的领导者的转变,需要学习如何合理布局员工,能够根据员工的不同特质,安排不同的任务和岗位,共同达成目标。

    预备阶:理解职责 角色转换

    预备层的高潜员工以前都是做单点业务,自己的事情做完即可。对于他们来说,最重要的是转变意识,从一个跟随者转换为初级管理者。他们应该意识到要想做成事,实际上是需要一个团队的,团队绩效就是个人绩效;更需理解管理者在团队中应该承担的责任,明确如何去扮演新的角色。

    “技而优则仕”,他们从技术、业务精英到管理新手,不仅要把人际关系处理好,还要将专业知识、技能传承给团队成员,鼓励成员们赶超,从而今后在解决问题的时候,不至于非得亲自上阵。

    善识人才 成就团队

    新任领导者通常对团队与人的认识都有一定的缺失。在提前培养下一层级领导力素养的同时,也要采取一些切实可行的措施,帮助他们弥补。

    轮岗制:传承知识,锻炼领导技能

    当一名员工在一个岗位上历练3年以后,在这个专业点上就基本成熟了。中国人讲究艺多不压身,愿意突破自己,寻求更多发展,但是在去下一个岗位之前,他必须要将这个岗位的基本素质、能力、经验、工具、流程写清楚,还包括每个过程的难点、常犯的错误、最大的成功点等内容,与部门同事分享。

    同事如果觉得需要补充,该员工就继续在这个岗位上历练,直到能沉淀出合格的岗位经验。在调往下一个岗位的开始两个月,该员工也要负责培养前岗位的接任者,并对所有问题与差错承担责任。

    这样的连环模式一般都会非常奏效,岗位知识的沉淀给大家带来了很多方便,员工们为了自己的发展,都争相将自己的岗位做好,并着力培养接任者以早日全身心地投入新的岗位。基于这一模式,轮岗的员工也在潜移默化中锻炼了自己领导小团队的能力。

    行动学习 在实践中切磋

    在360,我们会组织半天到一天的行动学习,将学员分组,选取公司曾经失败的项目,让各个小组去认领,看看之前的管理者是怎么做的,如果自己再来一次,将会有什么更好的方式。

    大家在研讨的过程中,面对的最大问题其实就是人的问题。研讨结束后,由现场的教练引导各小组讨论案例中的团队表现如何,项目为何失败的原因,以及怎样才能搭建更高效的团队。接下来,小组还要继续思考项目接下来应该如何完成。最后,小组成员需向有高层领导参与的评审组汇报项目成果。

    人才测评 精确人岗匹配

    准确识人是领导者的重要素养,可以通过员工之间的评估来帮助实现。根据员工的能力和愿力(意愿强弱)两个维度,将人分成四个象限,就会形成senior/normal/junior几个级别的员工。让senior的员工去评价其他员工的任务(如果自己做需要多久,难度如何),从而判断其他员工完成的质与量。

    问题解决也是评估一个人的有效方式,尤其是面对重大事故,解决的心态与技巧,是员工能力的重要体现。而问题严重程度的评估也是由senior的员工来完成。

    很多人并不了解自己,这不仅需要领导者有教练技巧,帮助员工自我认知;同时,不同团队的领导者之间也要联动——如果发现更适合别的岗位的员工,不仅现岗位领导者要积极提供轮岗机会,轮岗岗位的领导者也要善于发现该员工的优势。

    管理者评估 完全具备领导力

    对于管理者可以采用端到端的模式进行评估。比如在初阶管理者进行领导力技能培训前,通过调查问卷考察其目标达成、团队管理、有效沟通、绩效考评、下属辅导、员工激励等方面的能力,由自己评测一次,再请领导评测一次,并与领导沟通,达成一致意见,形成最终报告。

    当培训完成半年之后,要向领导、HR、培训部门汇报在项目里学到了什么,提升了什么。一年以后,用开始的评估问卷再以同样的方法评估一遍,看看与汇报的时候相比,哪里提升了,哪里还需要改进。

    来源 : 《培训》杂志9月刊

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