中国培训行业新媒体 中国企业大学联合会媒体平台

    在9月份学习设计师深圳班上有一名特殊的学员,她并不是培训经理或顾问,而是广发银行信用卡中心的某部门负责人。我当时开玩笑说,做业务的都来做学习设计师了,这多么可怕。其实,在美国类似的课程会有2-3成的学员是业务部门负责人。

    最值得我们这些培训管理者汗颜的是,这位学员不仅自己认真学,而且回去还给自己团队的管理者们学,线上分享了8次课程,让学习设计师的概念和方法论深入人心。于是,郑敏说:管理者都是学习设计师。我认真思考了下,认为不无道理。

    1、管理者的核心目标和学习设计师的核心目标一样

    管理者的核心目标是提升团队绩效,学习设计师的目标也是帮助提升绩效。管理者需要基于组织战略和制度要求,制定团队的绩效目标,激活员工能力和意愿,发现业务发展中的问题,及时辅导下属,纠正问题,带领团队逐步实现绩效目标。

    学习的概念非常广泛,狭义来讲是看书听课,广义来讲参加会议、讨论问题、交流经验、总结工作、辅导他人都可以称之为学习,最终都要带来行为的持久改变。而学习设计师是借助学习的手段,激发员工的改变意愿,帮助员工解决工作中的实际问题,以最终提升团队绩效。

    我认识的一个朋友,作为公司创始人之一,负责管理销售线条,他热衷于学习培训技术和心理学,并将这些方法用于指导团队管理和销售工作。比如每周销售例会时,他会要求每个员工分享一个成功的案例和失败的案例,大家一起来复盘,从中找到成功的规律和失败的教训。这其实是业务部门非常有效的学习手段,尽管他没有学习设计师这个名头,但其实他已经是学习设计师了。

    在美国,很多大中型企业的培训部门,会有专门的绩效顾问这样的岗位,他们的职责并不是引进各种课程,实施各类培训项目。他们的职责是帮助业务部门寻找绩效问题,挖掘真实的原因,找到解决问题的方案,这个方案未必是请人来给大家讲课。比如他们会帮助业务部门梳理业务流程、开发产品手册、设计销售话术。

    所以,我们发现管理者和学习设计师的目标是一致的。

    2、管理者的工作职责之一是培养人才

    德鲁克认为管理者有5项基本的管理职能,分别是:

    (1)首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。

    (2)其次,管理者从事组织的工作。

    (3)第三,管理者必须激励员工,和员工沟通。

    (4)第四,管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。

    (5)最后,管理者必须培养人才。

    大量的管理者花费大量的时间和精力来解决事,而往往疏忽了对人才的培养。最近接触了一家世界500强企业的中国公司,他们存在严重的中坚力量不足现象。高管对于接班人缺失非常担忧,同时在中西部地区开拓的新市场缺乏合适的管理者;新招募的大学生在3-5年后流失率远高于其他员工。究其原因,根本还是在于人力资源的体系上出了问题,尤其是对于中坚力量的培养缺失。

    这个现象不是个例,多年中国经济的快速发展,管理者们忙于抢业务完成业绩指标,而往往忽视了对于人的培养。其实培养人的最有效手法还是在工作中,只要管理者能够给予员工更多的辅导、反馈、激励,在关注员工业绩指标时也关注其个人的能力发展,效果会远好于让员工参加独立的培训课程。而学习设计师也要担任其这样的职责,不仅仅是通过让员工来参加培训课程对其培养;更要设计基于员工岗位绩效、工作场景的培养方案;帮助业务管理者们解决人才培养问题。这是学习设计师倡导的核心理念。

    所以,从这个角度来讲,管理者和学习设计师的职责也是相通的。

    3、学习设计师的很多方法论来源于管理方法,亦可指导管理者

    学习设计师要求具有系统思维,要从运营管理的角度来分析和解决问题,要能够基于业务情境而非培训场景设计和实施项目。为什么在美国会有2-3成的管理者来学习这样的课程,也是这样的原因,因为方法是相通的。有一次,我在西安分享这个课程,100多名学员中,有3成是银行行长,党委书记,销售总监这样的岗位,他们听了后也感觉受益匪浅。

    我们摘抄了文章开始提到的这位学员在自己部门分享后,其他管理者(非培训管理者)学了以后的一些感受。

    (1)分析业务问题原因的模型,被很多管理者认为在日常管理中也同样适用。

    有2名管理者如是说:

    培训需求诊断三模型的应用,可以扩展至项目成效检验及团队管理,以“干正确的事、正确的干事、意愿”三维度出发,逐级复盘检视,寻找定位原因,是一个非常好用的工具;

    培训需求诊断三维模型价值很高,可延伸应用到业务和人员管理领域,比如部门和岗位职能定位、工作任务梳理以及人员评价与辅导。

    (2)关于培训效果落地,有管理者这样说:

    推动培训效果最后总结部分,提到一个如何做培训总结报告的问题,这点对于我们贷中业务有极大的帮助。基于业务特性,我们经常会对阶段工作做各种总结报告,在课程中,很清晰地学习到做报告的三个要素:结果、举措和改进点,把这个经验传授给员工,大家的总结报告方向会更加清晰。

    (3)针对复盘机制:

    复盘机制是把经验转化为能力的过程。复盘其实它跟工作总结的主要区别在于复盘是以学习为导向的。在团队项目和组织学习中确立定期复盘机制,通过这种深度的剖析,团队成员能够敞开心扉,彼此之间坦诚的相待,激发集体的智慧,然后让大家能够挖掘出来知识、经验,从而促进整体的提高和协同的这种效率的改善。

    除此之外,业务问题分类模型适用于业务部门分析问题并制定解决方案;

    训后落地的PMP模型适用于业务部门推动问题解决。

    基于以上分析,我们说管理者也要承担学习设计师的职责。

    来源:培训每日谈  作者:张立志

中国成人教育协会人力资源教育专委会媒体平台
    热评文章
X