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    只有针对员工内心开发的课程,才能发挥最大作用。

     

    美国罗切斯特大学心理研究专家爱德华•德西在1970年曾经做过这样的实验:他招募了一群大学生志愿者,给了他们形状各异,但能拼成一个大立方的7块木头。

    第一次,志愿者的任务是把7块木头拼成大立方,无偿的。志愿者很快就投入到玩木头游戏中,即便过了8分钟规定时间,许多人还在兴致勃勃地继续拼。

    第二次,志愿者被分成两组,还是原来的任务,但第一组仍然是无偿的,而第二组一旦拼成功就会有一美元奖励(1970年的一美元对学生党来说很大的数目)。结果,第二组志愿者拼得更积极了,花的时间也更多。

    戏剧性的事发生在第三次。第三次,实验又恢复了第一次的规则。爱德华发现,那些在上一次实验中得到一美元的学生,在这一次实验里,积极性和花的时间大幅减少。

    这个实验证实了一个心理学理论,动机分为两大类:内在动机和外在动机。内在动机能让行为本身就成为一种回报,而对外在动机来说,回报来自于行为之外的东西,而非行为本身,比如金钱、奖励、加分、荣誉等等。

    内在学习动机

    对于学习来说,内在学习动机是因好奇心、求知欲、自尊心、责任感、学习兴趣和成功感等内部因素所引发的学习动机。内在学习动机所追求的目标是学习活动本身,不追求学习活动之外的目标,其作用具有持久性。

    外在学习动机

    外在学习动机所追求的目标则是学习活动之外的目标,通常是由长者、权威、领导或群体提供的分数、奖金和职称等外部引诱而产生的,若外部引诱消失,行为便不能持久。

    学习的内在动力来自于知识获得与问题解决带来的愉悦感。很多神经学家猜测,当你解决一个问题时,你的大脑可能奖励它自己少量的多胺巴——这是一种对大脑的愉快系统很重要的、存在于自然中的化学物质。

    那么问题来了,我们如何在课程开发的时候,尽量把设计思路放在激励内在动机、而非外在动机?我们有哪些方法是可以激发内在动机而非仅仅激发外在动机?

    我们先来看一个挑战:请找出下面两张图中的不同之处,据说有五处不同。

    这是很多人喜欢玩的一个小游戏,每次找到答案后就会环顾一下左右,有一种心满意足的感觉。没有人在我找到答案后给我哪怕一毛钱,为什么我每次还是乐此不疲?因为这个游戏满足了我的好奇心,也就是说激发了我的内在动机,所以做这个游戏本身就能产生愉悦感和满足感。

    激发内在学习动机有三个关键词:好奇心、挑战性、参与感

    第一个关键词:好奇心

    在现实生活中,一些新奇的事情本身可以激发人们的好奇心。比如雾霾是怎样产生的?孙楠为什么退赛?但在课程开发时不能这样简单粗暴地提出问题。

    有些经验不丰富的培训师往往一上课就直接问学员:你们部门最近遇到的最困难的事情是什么?大家以小组讨论下跨部门沟通的难点在于哪里?等等,结果等待老师的往往是一阵阵难堪的沉默,哪怕老师使尽浑身解数去引导,学员讨论出来的也是不尽如意、几乎雷同的答案。

    难道大家对这样的问题没有好奇心?不想知道问题的答案?非也!学员在彼此之间不熟悉的时候,没有人愿意在陌生人面前夸夸其谈。更重要的是,需要一个恰当的“导入”来激发学员内在的好奇心,而不是试图仅仅用问题来撬开学员的大脑。

    我们曾经为一家企业开发跟“创新”有关的课程。为了激发学员的好奇心,我们设计了下面这样的活动来导入主题:

    请一笔连接图上所有的点,看谁连接出来的图最富有意义和创意?

    学员做完练习之后,让学员自己投票评选出最有创意的三个图案,然后告诉学员,今天的课程里会有很多这样的创意练习,也会教很多创意的方法和技巧给大家,这样学员的好奇心一下子就激发出来了。下面是部分学员的答案,亲爱的读者,你也可以拿起笔,挑战一下自己的创意力。

    第二个关键词:挑战性

    心理学的研究认为,学习者只有了解自己在学习中会遇到什么样的困难,在学习后会得到什么样的收益,权衡利弊之下才会对心理努力或者心理投入的付出作出决策。

    简言之,只有当学员觉得所要解决的问题是有趣的、针对实际工作的,能够参与其中的,才会乐意去学习。

    人们都愿意尝试有挑战性的事情,特别当这个事情跟他的工作还高度相关。

    很多老师反映现在的培训不好做,学员经常会挑战老师,比如:

    这个理论我们已经听过了;

    这个游戏我们玩过了;

    老师讲得太浅;

    老师的内容不够落地;

    老师的方法没办法落地;

    ……

    这些对于老师而言,确实是巨大的挑战。如其被学员挑战,不如先挑战学员。我们在帮一个企业开发一门关于“管理技能”的课程时,设计了如下的案例讨论环节。

    案例:渴望升职的员工

    张飞是公司的TDS,进公司已经三年了。他上进心强、工作努力、表现出色,却仍然只是个TDS。张飞脾气粗暴,动不动就发火,平日里经常和部门同事吵架。最近,比张飞晚进公司的吴用被TDM张无忌推荐,调到别的团队,升为TDM,这更让张飞非常不爽。他认为吴用论经验没有自己丰富;论能力,也不见得比自己出色。顶多是比较会讲话,同事们都比较喜欢他。但是也不能光凭这个就升他做主管呀。于是张飞决定去找经理张无忌谈一谈。

    讨论:张无忌应该怎样跟张飞谈?为什么?

    这个案例讨论在后来的培训教学中效果非常好,激发了学员的热烈讨论。因为这个案例的设计是有挑战性的,案例本身并没有标准答案,但在实际工作中可能都会遇到类似的事情,所以大家都会根据自己的经验提出各种观点和办法。

    但在案例总结的时候,我们设计了三个维度:完成任务,即有没有完成案例中的任务,是否以任务为导向,管理的最终目的是要完成任务。激励下属,在完成任务的过程中,是命令式的?还是说服式的?还是激励式的?发展领导力,在完成任务的过程中,学员的领导力是否得到提升。

    那么在开发这种挑战性的案例时应该注意什么?笔者根据多年的课程开发经验,觉得要注意以下事项:

    来源于实践,是复杂现实的真实体现

    反映管理环境的非确定性

    反映竞争环境的时代性和复杂性

    主要是为培养分析能力和解决问题能力服务

    具备多种方案的选择性

    给学习者留有广泛的想象空间

    避免简单因果关系和直线性思维

    第三个关键词:参与感

    在美国大萧条时期,为了解决事物不足的问题,美国政府希望家庭主妇能改变饮食习惯、接受动物内脏做食品。众所周知,美国人不吃动物内脏,所以要培训这些家庭主妇,让她们接受动物内脏。

    如果刚好你是这个项目的培训师,你会怎样开发这个培训项目?

    大部分培训师可能准备大讲特讲动物内脏的营养价值、动物内脏如何好吃、甚至说明现在是非常时期、大家要共度时艰等等,显然效果不会很好。

    心理学家勒温利用这个机会做了一个实验:把家庭主妇分成两组,一组是听课组,由著名的营养师给大家讲讲动物内脏的营养价值如何高、对人体如何有益等内容。另一组是讨论组,就是组织大家共同讨论:动物内脏做什么菜肴好吃。结果,听课组事后只有3%的家庭主妇回去买了动物内脏做菜,而讨论组的比例高达32%。这就是著名的“改变食物习惯实验。”

    这两个组的不同之处在于讨论组让大家参与进来了,因为参与了,所以行为改变的效果是没有参与性的十倍。所以参与感是激发动机的一个关键因素。

    我们在课程开发的时候会采用以下的方式激发学员的参与感。

    发给学员小标签。让学员在讲义上标出自己感兴趣的学习重点,老师根据学员关注的重点灵活调整讲解的深度。

    让学员互相出题、互相测试。比如在一个模块的学习小结时,让学员针对这个模块的内容以小组为单位互相出题,第一组的题目由第二组回答,第二组的题目由第三组回答,以此类推,每次效果都非常好。

    甚至我们把手机都用上了,在课程开始环节,我们组织一个学习微信群,在学习过程中让学员把小组结论发到微信群里,最先发表的三个小组给予特别奖励。在学习结束的收尾阶段,要求学员每个人发三条学习心得到微信群里。

    这些最新手法的运用,极大地激发了学员的参与感,收获是学员极大的投入度。

    总之,在培训过程中,我们要尽可能激发学员的学习动机,引导他们去思考、探索、求解,享受知识获得与问题解决本身带来的愉悦感。这不仅是培训师的技巧,更是培训师的使命!

     

    来源: 培训杂志(ID:trainingmagazine)作者:金才兵

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